惠普亚太区客户服务中心(大连)总监朱正磊做了主题为“学习型组织的建立”的演讲。

 

 

惠普亚太区客户服务中心(大连)总监 　朱正磊

 

    朱正磊：各位朋友大家早上好，很高兴能成为今天第一个嘉宾给大家分享，之前在颜主席和我们访谈的时候，也在想今年是第十个年头，我们金音奖走到第十个年头，作为金音奖的老朋友，惠普我们也有一些想要跟大家分享，在过去的这些年，大家刚刚也看到了，有很多变化，尤其是对新技术的应用，包括大数据，在新时代怎么运用，怎么把我们的大数据应用做到极致，其实是有一个学习的过程，我相信在不远的将来，学习这个部分做好之后，呼叫中心整体的架构会发生特别大的变化，我相信很难找到一个呼叫中心会有上万人的规模，我们看看在惠普是怎么做的。

 

    首先给大家做个简单介绍，不知道大家是不是了解像我们这样的一家公司，这两位老人就是我们惠普的创始人，他们在1939年的时候成立惠普公司，大家可以看到当时启动的资金只有500美金，他们是在一个车库里创立了现在的惠普，也会看到当时第一款产品，是一个音频振荡器，当时把这个设备卖给我们第一个客户-迪斯尼。再看今天的惠普，大家从新闻，包括一些其他的渠道可以了解到，在过去的两年，惠普是有一些变化，有一些拆分在里面，现在的惠普体量是美国的财富一百强，在全球有5万员工，在中国还有6千多名，另外还有很多的渠道合作伙伴，在财富最受欢迎的企业中排名第七。 惠普还被美国的女性员工评价为最喜欢工作的公司。再看看今天要分享内容，目前我们还没有真正实现数字化，大部分的工作还要依赖现在的主体，也就是人来实现我们和用户交互的过程，在这样的过程中，怎样建设好我们的队伍，利用好我们对人员的培养，实现业务增长至关重要。我相信在座的大家能坐在这儿，每个人都是精细化管理的专家，每人都有自己独到的见解，所以我更希望分享战略方面。

 

 

    大连是惠普在亚太区两个主要的服务中心之一，主要针对是东北亚用户，我们会看到每年业务量，以及主要覆盖的范围，但是有一个地方是我想讲的，看到现在的支持渠道已经发生了很大变化，我们当时在差不多12年前，把惠普在中国的呼叫中心从北京搬到大连，和其他的国家的支持做了整合，当时我们只有两种支持途径，一种就是电话支持，另外一种就是网上支持。但是发展到现在可以看到，用户有各种各样的新需求，会从多样化的社交媒体找到我们，所以在新形势下怎样更好运用支持渠道，是现在正在研究的重点。我们也在谈为什么要建立成学习型的组织，如果大家看刚才的第一页，我们员工平均的年龄，在公司服务年限也超过了5年，可能在座的很多人觉得对于呼叫中心的行业公司来说，平均工作年限超过5年是挺难的。我们本身的行业特点是流动性很大，但我们是做产品技术支持，也不希望技术支持人员频繁流动，导致我们不停重复培训，带来一些损失，所以怎样留好现在的人，这就是为什么要构建学习型组织的原因。大环境在变，如果我们不主动寻去变化，停滞不前，肯定会被淘汰。所以我们的战略也与这些变动相关。

 

    这里有挺有意思的地方，不知道大家听没听过成长型思维，我跟我们团队的人讲，要更好地翻译成中文，以后也可以沿用下去。成长型思维是过去两年新提出的概念。在过去的绩效考评体系中有一点不可忽略的部分就是，基于他们业绩表现，每年考评会有一个打分，最后把员工绩效分成1、2、3、4四个不同的等级，在做考评的时候，会给员工看很多数据，看很多的他对于整个团队的贡献，以及在过去的一年当中的表现，但是我们从两年之前做了一个调整，我们取消了考评打分的体系，变成了新的模式。我们不再谈你在这个团队中做的好与不好，在这个团队中到底排怎样的位置，我们把这些全都摒弃掉，换成新的方式谈绩效，就是鼓励员工自己和自己比，不会讲你在这个团队中不如谁谁谁，我们会讲你看你和你去年比，你有怎样的不一样，你做到了哪些不一样的改变，你有怎样的进步，你又给团队带来怎样的不一样。所以我们不断的运用思维模式的变化，尝试去引导大家，用更积极，更主动的心态去面对我们环境的变化以及公司业务需求。

 

 

    随着建立学习型组织文化，随着我们鼓励员工开始自己去更多的思考，而不是给他们一个标识，给了我们员工更大的空间，让他们去想可以做怎样的创新。我们看到最左边的这个地方谈到了流程和平台，这是2017年的新的创新，我相信很多企业都在做，就是从员工内部收集一些新想法，鼓励大家给出一些好的建议，去优化现在的流程，改善现在的运营模式。现在搭建这样的平台，给了员工更简单易用的方式，来让他们提交。而且在今年做的最大改变就是从所有500多个收集到的改善建议当中，遴选出来6个，成为整个大连今年的创新重点，找到了相应的项目管理人，也建立了专门的团队，也把所有贡献建议的人都放到了一起，真正把这6个项目落到实处。我给大家后面会简单介绍其中的1-2个。

 

    这地方谈的是从人才储备角度，怎么去构建学习型组织。其实大家都知道，成年人的培训有一个最大困扰，就是所谓的知易行难，好像今天我们来了，坐在这样的场合下，可能你听了好几个小时，回去能记住的就是仅仅有限的几个只言片语，其实就是这几个只言片语可能对你带来改变，所以我们从这个角度看怎样把最重要的精力花在该花的地方，给我们员工一个更好的机会，也同时发现公司内部的优秀人才。我们会花10%的时间，用在教室里的培训，或者类似这样的一些场合，会有接近20%的是做一些分享，剩下70%的时间全都用在实践当中，就是怎样给员工营造更好的平台，通过这个平台，他们可以去实现他们所有的学习，而且在这个过程中作为我们的管理团队也有更好的机会去发掘，到底梯队的建设和人才培养做的怎么样，有哪些人才是我们应该留的，有哪些人是我们应该重点培养的。

 

    这就是我刚才讲过的今年做的几个重点创新的项目，但是有很多细节都是和业务相关的，我讲一些大家看起来比较简单好懂的。这里谈的是社交媒体，就像过去十几年以前做客户服务，我们知道用户要想联系售后服务有两个办法，一个办法给我们打电话，寻求技术指导和帮助，还有一个办法就是写邮件，给到专门支持邮件服务团队。除此之外，好像没有特别多的途径，能够让用户把他们的问题说出来。但现在大家都知道，社交媒体传播速度很快，随便有点事，可能还没走出这个房间，你已经上榜了。所以怎样在新时代用社交媒体做好我们的服务，是我们现在研究的课题，而且对于服务型的团队来讲还有一个好处，过去传统意义上的联络中心都是一对一的，用户打电话过来，或者透过网上找到你，只能一对一的服务，而我们如果通过社交媒体，我们有一个最大好处就是一对多，可以带来成本优化，可以带来效率提升。大家看到的所有这些数据是整个亚太区的部分，惠普在整个亚太区做的比较好的是两个区域，一个是中国，大家知道我们通过微信服务用户。还有是在印度的团队，是用的Facebook提供支持。

 

 

    另外一个业务转型是，惠普服务过去这些年做的都只是一件事，就是服务好惠普的客户，他们在使用惠普产品过程中如果有问题，透过电话服务，我们帮他解决问题，如果是硬件问题会由惠普服务网合作伙伴帮他解决问题。另外一个事我们一直没有做，就是销售创造利润。但现在，这件事是在员工给出来建议的基础上，和我们的销售团队做了沟通和对接，建立了新的合作模式。我觉得目前服务团队对营业额上的贡献并不是很大，但是我对这件事的认知，透过这样一个部门，给了所有呼叫中心的员工一种感觉，我们是这家公司的一部分。我相信在座的很多人，除了电销的团队之外，大家都会被销售团队叫到一起去讲，服务团队做的如何好，但销售团队的一个疑惑是，服务是不是真正帮到了销售部门提高业绩。所以在很多时候是对立的状态，并不是合作共赢。所以透过新的服务模式创新和转型，其实是有机会让我们的员工找到真正服务的价值，也让我们的销售团队知道服务团队在帮销售部门，不只是一味的在后面解决问题。所以从结果来看，我们还是做的不错的，如前面所讲的，通过文化的构建，在大连的团队把我们的团打造成学习型组织，也是在一个多月之前，整个惠普大连团队拿到一个奖，这个在我们看来还是挺激动人心的，是ICF国际教练联合会全球大奖，主要针对这个团队这个组织，是不是有这样的教练文化，是不是真的能够透过文化的方式，透过教练的体系，帮助整个组织发展，帮助我们的员工成长。品牌的建设毋庸置疑，刚才也讲了。最重要的是创新孵化器，在所有的创新想法里，最后选出6个，其中一个项目就变成了1500万美金的营收，还有从其他很多数据里，也能看到对关键业务带来正向的帮助。

 

    透过学习型组织的建设，最大的心得就是作为管理者可能真的要尝试改变我们的思路，应该给员工更大的空间，当你真的往后站一步，把他们推到舞台前面的时候，你发现他们会表现的比你想象的好，而且他们真的有很多不同的新想法，有时候我们应该往后站一站，给年轻人一些机会，多听听他们的建议，反而能给我们的组织带来不一样的变化和活力，所以这就是展望未来，从惠普角度讲，也是惠普的CEO给每个员工构建的未来。我们的未来希望惠普成为最受尊敬的公司之一，第二最具有革新精神的品牌之一，现在很多企业在想公司的使命是什么，我们也希望有更多的企业能够基业常青，在这个过程中共同成长，也就是最后谈的，始终成为与所有员工和合作伙伴共赢的公司。以上就是我今天的分享，谢谢大家。

 

 

    如下为大会现场演讲实录，如需完整观看所有内容，请登录--http://www.51callcenter.com/2017award/award.html。