惠普亚太区客户服务中心(大连)总监朱正磊--学习型组织的建立
来源: 时间:2017-09-28
近日,由51Callcenter主办、 淄博市人民政府联合主办,中国呼叫中心与BPO产业联盟、全国呼叫中心行业自律与监督委员会指导,4PS国际标准作为评选标准的《金音奖-2017(第十届)中国最佳客户联络中心颁奖典礼》等活动隆重举行,期间进行了华云大数据小镇等签约,4PS认证协调员和企业4PS企业认证的颁证仪式。
惠普亚太区客户服务中心(大连)总监朱正磊做了主题为“学习型组织的建立”的演讲。

惠普亚太区客户服务中心(大连)总监 朱正磊
朱正磊:各位朋友大家早上好,很高兴能成为今天第一个嘉宾给大家分享,之前在颜主席和我们访谈的时候,也在想今年是第十个年头,我们金音奖走到第十个年头,作为金音奖的老朋友,惠普我们也有一些想要跟大家分享,在过去的这些年,大家刚刚也看到了,有很多变化,尤其是对新技术的应用,包括大数据,在新时代怎么运用,怎么把我们的大数据应用做到极致,其实是有一个学习的过程,我相信在不远的将来,学习这个部分做好之后,呼叫中心整体的架构会发生特别大的变化,我相信很难找到一个呼叫中心会有上万人的规模,我们看看在惠普是怎么做的。
首先给大家做个简单介绍,不知道大家是不是了解像我们这样的一家公司,这两位老人就是我们惠普的创始人,他们在1939年的时候成立惠普公司,大家可以看到当时启动的资金只有500美金,他们是在一个车库里创立了现在的惠普,也会看到当时第一款产品,是一个音频振荡器,当时把这个设备卖给我们第一个客户-迪斯尼。再看今天的惠普,大家从新闻,包括一些其他的渠道可以了解到,在过去的两年,惠普是有一些变化,有一些拆分在里面,现在的惠普体量是美国的财富一百强,在全球有5万员工,在中国还有6千多名,另外还有很多的渠道合作伙伴,在财富最受欢迎的企业中排名第七。 惠普还被美国的女性员工评价为最喜欢工作的公司。再看看今天要分享内容,目前我们还没有真正实现数字化,大部分的工作还要依赖现在的主体,也就是人来实现我们和用户交互的过程,在这样的过程中,怎样建设好我们的队伍,利用好我们对人员的培养,实现业务增长至关重要。我相信在座的大家能坐在这儿,每个人都是精细化管理的专家,每人都有自己独到的见解,所以我更希望分享战略方面。

大连是惠普在亚太区两个主要的服务中心之一,主要针对是东北亚用户,我们会看到每年业务量,以及主要覆盖的范围,但是有一个地方是我想讲的,看到现在的支持渠道已经发生了很大变化,我们当时在差不多12年前,把惠普在中国的呼叫中心从北京搬到大连,和其他的国家的支持做了整合,当时我们只有两种支持途径,一种就是电话支持,另外一种就是网上支持。但是发展到现在可以看到,用户有各种各样的新需求,会从多样化的社交媒体找到我们,所以在新形势下怎样更好运用支持渠道,是现在正在研究的重点。我们也在谈为什么要建立成学习型的组织,如果大家看刚才的第一页,我们员工平均的年龄,在公司服务年限也超过了5年,可能在座的很多人觉得对于呼叫中心的行业公司来说,平均工作年限超过5年是挺难的。我们本身的行业特点是流动性很大,但我们是做产品技术支持,也不希望技术支持人员频繁流动,导致我们不停重复培训,带来一些损失,所以怎样留好现在的人,这就是为什么要构建学习型组织的原因。大环境在变,如果我们不主动寻去变化,停滞不前,肯定会被淘汰。所以我们的战略也与这些变动相关。
这里有挺有意思的地方,不知道大家听没听过成长型思维,我跟我们团队的人讲,要更好地翻译成中文,以后也可以沿用下去。成长型思维是过去两年新提出的概念。在过去的绩效考评体系中有一点不可忽略的部分就是,基于他们业绩表现,每年考评会有一个打分,最后把员工绩效分成1、2、3、4四个不同的等级,在做考评的时候,会给员工看很多数据,看很多的他对于整个团队的贡献,以及在过去的一年当中的表现,但是我们从两年之前做了一个调整,我们取消了考评打分的体系,变成了新的模式。我们不再谈你在这个团队中做的好与不好,在这个团队中到底排怎样的位置,我们把这些全都摒弃掉,换成新的方式谈绩效,就是鼓励员工自己和自己比,不会讲你在这个团队中不如谁谁谁,我们会讲你看你和你去年比,你有怎样的不一样,你做到了哪些不一样的改变,你有怎样的进步,你又给团队带来怎样的不一样。所以我们不断的运用思维模式的变化,尝试去引导大家,用更积极,更主动的心态去面对我们环境的变化以及公司业务需求。

随着建立学习型组织文化,随着我们鼓励员工开始自己去更多的思考,而不是给他们一个标识,给了我们员工更大的空间,让他们去想可以做怎样的创新。我们看到最左边的这个地方谈到了流程和平台,这是2017年的新的创新,我相信很多企业都在做,就是从员工内部收集一些新想法,鼓励大家给出一些好的建议,去优化现在的流程,改善现在的运营模式。现在搭建这样的平台,给了员工更简单易用的方式,来让他们提交。而且在今年做的最大改变就是从所有500多个收集到的改善建议当中,遴选出来6个,成为整个大连今年的创新重点,找到了相应的项目管理人,也建立了专门的团队,也把所有贡献建议的人都放到了一起,真正把这6个项目落到实处。我给大家后面会简单介绍其中的1-2个。
这地方谈的是从人才储备角度,怎么去构建学习型组织。其实大家都知道,成年人的培训有一个最大困扰,就是所谓的知易行难,好像今天我们来了,坐在这样的场合下,可能你听了好几个小时,回去能记住的就是仅仅有限的几个只言片语,其实就是这几个只言片语可能对你带来改变,所以我们从这个角度看怎样把最重要的精力花在该花的地方,给我们员工一个更好的机会,也同时发现公司内部的优秀人才。我们会花10%的时间,用在教室里的培训,或者类似这样的一些场合,会有接近20%的是做一些分享,剩下70%的时间全都用在实践当中,就是怎样给员工营造更好的平台,通过这个平台,他们可以去实现他们所有的学习,而且在这个过程中作为我们的管理团队也有更好的机会去发掘,到底梯队的建设和人才培养做的怎么样,有哪些人才是我们应该留的,有哪些人是我们应该重点培养的。
这就是我刚才讲过的今年做的几个重点创新的项目,但是有很多细节都是和业务相关的,我讲一些大家看起来比较简单好懂的。这里谈的是社交媒体,就像过去十几年以前做客户服务,我们知道用户要想联系售后服务有两个办法,一个办法给我们打电话,寻求技术指导和帮助,还有一个办法就是写邮件,给到专门支持邮件服务团队。除此之外,好像没有特别多的途径,能够让用户把他们的问题说出来。但现在大家都知道,社交媒体传播速度很快,随便有点事,可能还没走出这个房间,你已经上榜了。所以怎样在新时代用社交媒体做好我们的服务,是我们现在研究的课题,而且对于服务型的团队来讲还有一个好处,过去传统意义上的联络中心都是一对一的,用户打电话过来,或者透过网上找到你,只能一对一的服务,而我们如果通过社交媒体,我们有一个最大好处就是一对多,可以带来成本优化,可以带来效率提升。大家看到的所有这些数据是整个亚太区的部分,惠普在整个亚太区做的比较好的是两个区域,一个是中国,大家知道我们通过微信服务用户。还有是在印度的团队,是用的Facebook提供支持。

另外一个业务转型是,惠普服务过去这些年做的都只是一件事,就是服务好惠普的客户,他们在使用惠普产品过程中如果有问题,透过电话服务,我们帮他解决问题,如果是硬件问题会由惠普服务网合作伙伴帮他解决问题。另外一个事我们一直没有做,就是销售创造利润。但现在,这件事是在员工给出来建议的基础上,和我们的销售团队做了沟通和对接,建立了新的合作模式。我觉得目前服务团队对营业额上的贡献并不是很大,但是我对这件事的认知,透过这样一个部门,给了所有呼叫中心的员工一种感觉,我们是这家公司的一部分。我相信在座的很多人,除了电销的团队之外,大家都会被销售团队叫到一起去讲,服务团队做的如何好,但销售团队的一个疑惑是,服务是不是真正帮到了销售部门提高业绩。所以在很多时候是对立的状态,并不是合作共赢。所以透过新的服务模式创新和转型,其实是有机会让我们的员工找到真正服务的价值,也让我们的销售团队知道服务团队在帮销售部门,不只是一味的在后面解决问题。所以从结果来看,我们还是做的不错的,如前面所讲的,通过文化的构建,在大连的团队把我们的团打造成学习型组织,也是在一个多月之前,整个惠普大连团队拿到一个奖,这个在我们看来还是挺激动人心的,是ICF国际教练联合会全球大奖,主要针对这个团队这个组织,是不是有这样的教练文化,是不是真的能够透过文化的方式,透过教练的体系,帮助整个组织发展,帮助我们的员工成长。品牌的建设毋庸置疑,刚才也讲了。最重要的是创新孵化器,在所有的创新想法里,最后选出6个,其中一个项目就变成了1500万美金的营收,还有从其他很多数据里,也能看到对关键业务带来正向的帮助。
透过学习型组织的建设,最大的心得就是作为管理者可能真的要尝试改变我们的思路,应该给员工更大的空间,当你真的往后站一步,把他们推到舞台前面的时候,你发现他们会表现的比你想象的好,而且他们真的有很多不同的新想法,有时候我们应该往后站一站,给年轻人一些机会,多听听他们的建议,反而能给我们的组织带来不一样的变化和活力,所以这就是展望未来,从惠普角度讲,也是惠普的CEO给每个员工构建的未来。我们的未来希望惠普成为最受尊敬的公司之一,第二最具有革新精神的品牌之一,现在很多企业在想公司的使命是什么,我们也希望有更多的企业能够基业常青,在这个过程中共同成长,也就是最后谈的,始终成为与所有员工和合作伙伴共赢的公司。以上就是我今天的分享,谢谢大家。
如下为大会现场演讲实录,如需完整观看所有内容,请登录--http://www.51callcenter.com/2017award/award.html。
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